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从抢店到关店 瑞幸正在回归之前的战略本源?

发布时间:2020-05-18 09:15 出处:网络 编辑:iCMS

在各界的意料之中,瑞幸已开始进行门店收缩。最新的动作,是在瑞幸北京的400多家门店里,关掉其中近五分之一。

对此,瑞幸方面回应亿欧称:受疫情等相关因素的影响,瑞幸确实在进行正常的门店优化,对个别效益不好或客户覆盖重合的门店进行“关停并转”,同时持续新开门店,这也是公司门店战略调整的方向。

2017年10月,瑞幸的首批三家门店分别在联想桥、望京SOHO和银河SOHO三处开业。两年半之后,Thinknum Alternative Data的数据显示,如今瑞幸的门店总数已达到6912家。

“蒙眼狂奔”、造假暴雷、裁汰门店,瑞幸用了不到三年的时间,就走出了其他企业十几年、几十年都走不出的道路。

从外卖厨房到自取店

瑞幸旗下共有四类门店,分别是:旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房店,其差异如下所示:

旗舰店:S类店,丰富场景+堂食+外送;

悠享店:A类店,丰富场景+堂食+外送;

快取店:B类店,简配场景+自提+外送;

外卖厨房店:C类店,只做外送,不支持自提。

在瑞幸起步期,其主要采用的是外卖厨房的形式, 选择在客流量不大、租金便宜的地方设置门店,主要通过外卖配送的形式配送咖啡,这也是至今为止,消费者对于瑞幸最普遍和清晰的认知。

瑞幸联合创始人杨飞曾自述:“银河SOHO店开店的时候,那个位置非常偏,我去看店的时候,旁边一家重庆小面的老板说:这地方根本就没人,我卖重庆小面一天都没卖到50碗,你开咖啡馆肯定没戏”。

得益于社交裂变的玩法,通过“邀一赠一”的方式,瑞幸迅速地获取了大量用户,这才有了后面瑞幸成为了银河SOHO最火咖啡店这样的故事。

不过以外卖厨房店为主的模式很快就面临着挑战,那就是配送成本的居高不下。其财报显示,2018年一季度配送费在总成本的占比为10%,一年之后这个数字就飙升至56%。

瑞幸创始人钱治亚也公开表示:“单纯的外卖模式没有生命力。瑞幸咖啡的主打模式是快取并非外送,希望能将门店开进写字楼和企业,开到离消费者更近的地方。”

瑞幸的业务布局也证明了这一点。截至2019年3月31日,瑞幸的外卖厨房店有98家,占门店总数的4.1%,而在一年前,这个数字仍高达39.4%。

随着瑞幸在快取店的发力,其区域渗透率也在不断提升,同时外卖订单的占比也在逐渐下降。其2019年Q3财报透露,瑞幸外卖订单占比已经从最高点的62.2%,一路降至12.8%。

从抢店到关店

一个原本标榜线上咖啡的品牌,却开始更多的走向下沉,变成了真正的中国版星巴克,这是瑞幸在2019年以来最大的变化。

这一方面与瑞幸希望尽快贴近消费者的“快取”战略有关,另外一方面,也与线上咖啡模式的竞争有一定关系。

行业里实际上并非只有瑞幸一家,与其同样模式以低价补贴进行获客的还有很多,最大的代表之一就是连咖啡。

成立于2014年的连咖啡也是依靠社交裂变,通过分享得券等方式养成客户粘性,通过外卖的方式将咖啡送至消费者手中,与瑞幸的商业模式几乎如出一辙。

虽然外卖咖啡节约了租金成本,但也需要极高的营销投入养成消费习惯。因此,在纷乱的咖啡战场,连咖啡同样是以拼团、补贴等烧钱模式吸引客户。

这加剧了行业的竞争强度,最终的结果,是瑞幸想要脱颖而出甩掉线上的低门槛对手,就必须推O2O战略,进行门槛更高的线下线上全覆盖。

瑞幸的线下门店越多,敢于在其他咖啡品牌上“跟牌”的资本就越少。

如今在不少核心商圈及写字楼,都可以看到瑞幸的门店,看似热闹。有行业人士透露,瑞幸甚至有时会以三倍租金的成本来争抢门店。但随着更多“悠享店”一起出现的,就是租金成本的不断提升。

如今的关店对于瑞幸来说,或许正是回归之前的战略本源。其中最关键的一步,就是关闭成本高且盈利差的门店。

界面新闻的报道中也提到:“沈阳的一名瑞幸咖啡店店长称,瑞幸在当地执行关3开1的策略,关闭3家数据差、杯量低的门店,开1家之前谈好的门店。”

外卖咖啡没有护城河

从产业逻辑而言,外卖咖啡的本质是将用户的购买行为由线下转移至线上,其中节约了大部分的租金成本,不过同时也受制于消费者对外卖的接受程度。

尤其是相较于菜品外卖,咖啡对时效性的要求更高,这也进而导致了配送成本的居高不下。

以瑞幸为例,其官方称,外送平均配送时间只有16分钟,而超时率仅为0.4%。作为顺丰开拓同城业务的切入点,顺丰甚至为其搭建了专门的配送队伍,包括统一的标识、配送箱等,诸如此类的成本最终都会转嫁为配送服务费。

费用和成本都是真实存在的。“快取”代表着更好的服务,但也意味着更高的配送费用、更高的门店建设开支。

有人会说这些高费用投入都是为了最终盈利。但假若企业前期的亏损未能帮助其形成护城河,那此类烧钱模式就会变得毫无意义。

以微信为例,社交工具有着极强的网络效应,因此谁能率先获得具有优势性的市场份额,谁就能赢得最终的胜利,在这场赛跑中如果能够通过高投入的方式达成这一目标,那也是值得的。

不过,外卖咖啡或者说连锁咖啡行业均并非如此。

通过前期烧钱补贴的模式,消费者一旦形成廉价的品牌印象,那后期涨价的动作反而很难实现,同时连锁咖啡行业的规模效应也并没有那么大。

因此,连锁咖啡行业的商业模式并不存在突破某个临界点,就可以建立长期的护城河。人们对于品牌的认知和定位,不会轻易改变。

选择以低价抢占市场,最终也被低价形成的刻板印象所拖累。如果没有了买二送一的赠券,你还会选择下楼买杯瑞幸吗?

尾声

去年5月,连咖啡在全国主要布局城市开始大量关店,据悉,其关店比例甚至达到了30%-40%。

为此,连咖啡方面给出的回应是,“关店是对不盈利和早期不符合品牌要求的店面,进行的一轮调整和优化”。到如今,关店以更加惨烈的方式轮到了瑞幸。

游戏的另一端,曾经谋求投资瑞幸而不成的腾讯,转而投资加拿大咖啡品牌Tim Hortons中国公司,加速其在中国的开店速度,探索小程序等数字化渠道。

就像瑞幸两年前所做的那样。